历史上曾出现过两个超级大厂，他们曾合作无间，因为竞争走到了彼此的对立面。A厂凭借相对优势罔顾道义，不择手段，企图采取极限施压以限制对手，守住优势；C厂则凝心聚力，顺势而为，自信趋势不可逆，发展才是硬道理。
波音
A厂起初做实业，啥赚钱做啥，生产过军火，造过飞机、汽车、轮船，后来染指能源，再后来逐渐成长为综合性“巨无霸”。厂子大了，领导总想把那些又累、又脏、又不赚钱的加工环节外包出去，只留设计、销售等核心关键环节。
一部苹果的利润分成
C厂起步的时候，不缺人，就缺活，手里的业务都是类似于衣服、鞋帽等日用品，费时费力不赚钱，厂领导每天最愁的就是找不到更赚钱的活来实现建厂时曾对大伙许过的诺：带领大家共同致富。
8亿衬衣换飞机已成为历史
一次，两个厂做了笔买卖：A厂卖给C厂一架飞机，你猜这架飞机从B厂换回了多少件衬衣？说出来吓死你：8亿件。
一下让C厂员工们看傻了眼，这也太没天理了。于是，C厂决定：以后俺们也要造飞机！口号喊一喊是一回事，实际能不能造是另一回事。很快，C厂就把调降了八度了，先从造车开始。
A厂想外包，C厂想找活，俩厂一商量，妥了：C厂承诺员工买A厂的车；A厂承诺将造车的技术逐渐转让给C厂。
协议达成，双方都高兴了好一阵子。A厂把脏活累活外包了，依然把持着利润的源头，不耽误挣钱；C厂拿到了比以前更挣钱的新活，工人工资高了，似乎都达到了目的，优势互补，格外亲切。
更重要的是，C厂员工越富有，A厂的车卖得越好，这个双赢的结构似乎能无限循环下去，简直不要太完美！
核心零部件
过了几年，C厂发现一个问题：大部分车型的组装拿到手了，大部分零件的生产也做到本地化了，但最核心的那几个零件，A厂一直坚持自己生产，高端车型A厂也握在手里，不让C厂染指。
高端车型
这样下去，一旦产能饱和，上游核心的东西又碰不到，C厂就陷入了被动局面。于是，C厂开始自己探索研发上游的设计环节，争取有一天自己掌握整车从设计到生产，再到销售的整个产业链。
汽车生产车间
C厂如果完全掌握了造车的整个产业链，A厂就失去了对造车产业的把控，同时也失去了一个潜力巨大的市场。
为此，A厂采取了很多限制性措施：限制原材料采购、封锁核心技术、限制自己的合作伙伴跟C厂合作等。
这些措施可能会迟滞C厂搞研发的进度，但无法阻止C厂搞研发的决心。于是A厂开始无所不用其极，污蔑C厂领导，高薪挖C厂墙角，甚至对购买C厂产品的本厂员工进行相应额度的罚款。
A厂一口气把所有能用的惩罚性措施和恐吓招数都在C厂身上使了一遍。使完之后，却奇怪地发现：C厂还没开始屈服，本厂员工却已经受不了了。因为，A厂员工需要的衣服，鞋子，袜子，甚至是卫生纸等生活必需品都得从C厂买，就连汽车本厂也不再生产，总不能让员工天天盯着设计图纸度日吧？毕竟那玩意只有进入了生产环节才能产生价值。
以前买C厂的产品实惠耐用，如今工资没涨，不断加码的罚款让生活成本节节攀升，对应的生活体验自然就下降了。
A厂领导把自己关在“大白屋”里思考了好几天后，兴奋地对本厂员工宣布：他找到了解决问题的办法，他宣布要把外包出去的造车环节从C厂拿回来。
“让A厂重新伟大”的口号响彻云霄，结果却根本行不通，同样生产一辆车，C厂需要花费的成本不足A厂的1/3。谁愿意花3倍的价钱买一辆同等品质的车。
这个尝试失败后，面对本厂员工的抱怨，A厂派了一位厂长助理，确切地说是副厂长的副助理去C厂谈判。谈判桌前，这位副助理一开场就“非常大度”地表示：如果C厂跟A厂认个错，A厂可以考虑既往不咎，不再阻止A厂员工采购C厂的任何产品，尤其是生活日用品。
C厂代表明确表态：我们不吃这套，现在不会，以后也不会。愿意罚款你们继续。要想重新从我们厂采购物美价廉的产品，你们必须先做到以下三点：1、停止污蔑我厂员工，澄清事实；2、停止对我厂的技术封锁，和平共处；3、停止对我厂各项打压政策，平等竞争。
A厂领导很崩溃！本想去C厂摆个POSE，以“施舍”的姿态拿到“廉价产品”平息员工众怒。既有面子，又有里子。
结果，C厂却既没给面子，也没给里子，就连预想中的台阶都没给。
零和博弈和互利共赢
零和博弈者（A厂）认为：蛋糕就这么大，你分到的多，我分到的势必就会少。所以我必须处心积虑地让你少拿。
互利共赢者（C厂）认为：只要联手把蛋糕做大，我们得到的都可以比原来更多，与其敌对抢存量，不如互助分增量。